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Thinking as a Virtue
星期四, 二月 17, 2005
如果知识是一种动态的，只能存在于人意识中的内容，那么知识的结局必将是下降为静态的公式（模板、定理），或者在人们将之下降之前遭到遗弃。为新的知识让出空间。
如果知识长期以动态的形式存在于人的意识中，是低效率的，人们也很难在此基础上发展新的知识，人的意识容纳动态内容的有效空间是有限的。
如何将知识快速下降（以及如何掌握知识下降的频率），将是一个非常值得研究的领域。把知识下降为公式，将使得机械可以使用这些“知识”，完成以前只有人类才能完成的工作，这是人工智能的基础，也推动脑力劳动继续（以更清晰的界线）分化成为创造性脑力劳动和重复性脑力劳动。
如果知识长期以动态的形式存在于人的意识中，是低效率的，人们也很难在此基础上发展新的知识，人的意识容纳动态内容的有效空间是有限的。
如何将知识快速下降（以及如何掌握知识下降的频率），将是一个非常值得研究的领域。把知识下降为公式，将使得机械可以使用这些“知识”，完成以前只有人类才能完成的工作，这是人工智能的基础，也推动脑力劳动继续（以更清晰的界线）分化成为创造性脑力劳动和重复性脑力劳动。
星期四, 二月 10, 2005
联想对 IBM PC 业务的收购，激起了关于国际化的又一轮悸动。已经“做大”了的企业，在国内市场继续努力的回报显现出边际效益的企业，纷纷开始考虑通过国际化来谋求继续发 展。在联想的教训和经验中，人们看到了企业做大后的两条出路??多元化和国际化。中小企业们也纷纷仰望着大企业的国际化脚步，看着大企业国际化步伐的艰 辛，憧憬着自己有一天能做大，有能力应对这些艰辛，同样开展国际化的脚步。
多数人却因此忽略了一个重要的问题，或者说一个普遍的误解在其中产生。人们发现，国际化实在太难了，没有过硬的实力无法完成。但这是真的吗？
人们被大企业们面临的困难蒙蔽了，事实上，大企业面临的国际化困难，正是因为，他们是大企业。而正处于创业阶段的中小企业，反而更容易国际化。
这是因为，创业者们是“光着脚”走路的，没有什么制约和束缚。他们把业创到国外，和创在国内是一样的从零做起。他们没有大公司需要绊手绊脚的诸多问题。
第 一，大公司们等不起。人们常说“开辟一个新的市场相当于一次创业”，虽然这句话让大企业已经开始眉头深锁，它仍不是对国际化的良好描述。开辟一个新的市 场，并不是相当于，而是完全就是一次新的创业。大公司们是等候不起这种从零做起、从小一点点成长的创业的，国内的业务时时刻刻在牵绊着有限的资源，除非有 一天，把资源放在国内的回报还不及拿它去另一个地方重新创业等候期的回报高，他们才有可能放手去国际化，但到了那一天，资金链已经不允许他们国际化了。这 就使得实力稍差的大企业根本无力负担国际化。
但是纯粹的创业者不同，他们不是靠国内业务养国际化，而是靠国际业务养国际化，这和他们在国内创业性质一样。他们可以等，他们可以从小企业开始成长。他们不需要把同一份营收掰开两半，权衡国内与国际的比例。他们在国际化道路上面临的资金链危机的风险，与在国内创业相仿。
第 二，大公司们改不起。大公司已经在国内形成了一套完整的产品线，行业经验和企业文化。但是，这些都是在国内市场积累的，而国内市场毕竟较发达地区落后，在 国内可以成功的经验可能在发达地区几十年前可以成功，大企业们赖以成功的领域在发达地区可能已经趋于饱和，这事怎么办？难道让大企业们推倒重来，脱离自身 领域在国际舞台上大转型？完全不可能。国外公司在国内都会遇见市场过于落后，无法接受他们的新理念，甚至是无法接受他们的核心竞争力的问题，因此而不得不 人为强迫自己在国内“退化”一些，用几十年前的经验来适应这个市场。但是，国内大企业的知识库里，可没有可以用于适应发达市场的“几十年后”的经验，他们 面临着巨大的国际化难题。
这里创业者们又不同，他们不需要改。他们没有现成的产品线牵绊，不需要转型，而是直接从发达地区的市场里寻找机会。他们也不需要进化，而是直接在发达的市场里学习，培养经验。
第 三，大公司们输不起。他们有品牌牵绊，他们不能让自己的品牌在新的目标市场里从底层做起，而他们又无法一下塑造一个强势品牌。他们更无法修改自己的品牌定 位，在新市场中找寻差异化，在新市场与大本营赋予品牌不同的涵义。他们更不能失败，失败将导致对品牌的致命打击，在新市场中将很难翻身，甚至会波及影响到 品牌在国内市场的声誉，特别是外国公司会借机在中国市场压低该品牌，国内的消费者会突然发现这个品牌放在国际市场一比，是那么渺小和不值一提，正如惠普台 湾用“连想，都不要想”的广告攻击联想一般。
而创业者是最输得起的了，他们输，只是一次创业失败，而不是一次基业灾难。至少，他们在海外市场的失败与在国内市场的失败所付出的代价是相仿的。
最 后也是最重要的，大公司的已经跨过创业的“管事”阶段，进入到“管人”阶段，而熟悉新市场、进入新市场是一种创业，需要用“管事”的方法去经营，想要靠 “管人”来做，很难。无论用自己的团队还是用当地的团队，熟悉和进入新市场都是只有太少的事情适宜授权的。而要大企业调头退回“管事”阶段，又很难，另一 方面大企业要铺开的大摊子又很难用“管事”的方法去做，这使得大企业陷入两难。
这又是创业者们的优势了，他们理所应当地出于“管事”阶 段，他们理所应当地亲力亲为地去熟悉、分析市场，亲力亲为地去操作，这是他们更容易获得国际化成功的重要原因，这也是为什么那些管理尚未规范起来的中小企 业反而在国际化道路上走得更好的原因??每个新市场都是亲身去熟悉，亲身去跑，亲身去执行的，他们可以迅速作出调整，没有权限限制，没有低效率的反馈，有 的是前三条中所阐述的更大的调整自由度。
国际化并不是一件放诸四海皆难之事，只是对巨人们格外困难罢了。
多数人却因此忽略了一个重要的问题，或者说一个普遍的误解在其中产生。人们发现，国际化实在太难了，没有过硬的实力无法完成。但这是真的吗？
人们被大企业们面临的困难蒙蔽了，事实上，大企业面临的国际化困难，正是因为，他们是大企业。而正处于创业阶段的中小企业，反而更容易国际化。
这是因为，创业者们是“光着脚”走路的，没有什么制约和束缚。他们把业创到国外，和创在国内是一样的从零做起。他们没有大公司需要绊手绊脚的诸多问题。
第 一，大公司们等不起。人们常说“开辟一个新的市场相当于一次创业”，虽然这句话让大企业已经开始眉头深锁，它仍不是对国际化的良好描述。开辟一个新的市 场，并不是相当于，而是完全就是一次新的创业。大公司们是等候不起这种从零做起、从小一点点成长的创业的，国内的业务时时刻刻在牵绊着有限的资源，除非有 一天，把资源放在国内的回报还不及拿它去另一个地方重新创业等候期的回报高，他们才有可能放手去国际化，但到了那一天，资金链已经不允许他们国际化了。这 就使得实力稍差的大企业根本无力负担国际化。
但是纯粹的创业者不同，他们不是靠国内业务养国际化，而是靠国际业务养国际化，这和他们在国内创业性质一样。他们可以等，他们可以从小企业开始成长。他们不需要把同一份营收掰开两半，权衡国内与国际的比例。他们在国际化道路上面临的资金链危机的风险，与在国内创业相仿。
第 二，大公司们改不起。大公司已经在国内形成了一套完整的产品线，行业经验和企业文化。但是，这些都是在国内市场积累的，而国内市场毕竟较发达地区落后，在 国内可以成功的经验可能在发达地区几十年前可以成功，大企业们赖以成功的领域在发达地区可能已经趋于饱和，这事怎么办？难道让大企业们推倒重来，脱离自身 领域在国际舞台上大转型？完全不可能。国外公司在国内都会遇见市场过于落后，无法接受他们的新理念，甚至是无法接受他们的核心竞争力的问题，因此而不得不 人为强迫自己在国内“退化”一些，用几十年前的经验来适应这个市场。但是，国内大企业的知识库里，可没有可以用于适应发达市场的“几十年后”的经验，他们 面临着巨大的国际化难题。
这里创业者们又不同，他们不需要改。他们没有现成的产品线牵绊，不需要转型，而是直接从发达地区的市场里寻找机会。他们也不需要进化，而是直接在发达的市场里学习，培养经验。
第 三，大公司们输不起。他们有品牌牵绊，他们不能让自己的品牌在新的目标市场里从底层做起，而他们又无法一下塑造一个强势品牌。他们更无法修改自己的品牌定 位，在新市场中找寻差异化，在新市场与大本营赋予品牌不同的涵义。他们更不能失败，失败将导致对品牌的致命打击，在新市场中将很难翻身，甚至会波及影响到 品牌在国内市场的声誉，特别是外国公司会借机在中国市场压低该品牌，国内的消费者会突然发现这个品牌放在国际市场一比，是那么渺小和不值一提，正如惠普台 湾用“连想，都不要想”的广告攻击联想一般。
而创业者是最输得起的了，他们输，只是一次创业失败，而不是一次基业灾难。至少，他们在海外市场的失败与在国内市场的失败所付出的代价是相仿的。
最 后也是最重要的，大公司的已经跨过创业的“管事”阶段，进入到“管人”阶段，而熟悉新市场、进入新市场是一种创业，需要用“管事”的方法去经营，想要靠 “管人”来做，很难。无论用自己的团队还是用当地的团队，熟悉和进入新市场都是只有太少的事情适宜授权的。而要大企业调头退回“管事”阶段，又很难，另一 方面大企业要铺开的大摊子又很难用“管事”的方法去做，这使得大企业陷入两难。
这又是创业者们的优势了，他们理所应当地出于“管事”阶 段，他们理所应当地亲力亲为地去熟悉、分析市场，亲力亲为地去操作，这是他们更容易获得国际化成功的重要原因，这也是为什么那些管理尚未规范起来的中小企 业反而在国际化道路上走得更好的原因??每个新市场都是亲身去熟悉，亲身去跑，亲身去执行的，他们可以迅速作出调整，没有权限限制，没有低效率的反馈，有 的是前三条中所阐述的更大的调整自由度。
国际化并不是一件放诸四海皆难之事，只是对巨人们格外困难罢了。
