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Thinking as a Virtue
星期六, 四月 21, 2007
Google 的购物搜索服务 Froogle 更名为 Google Product Search，这种更直白的基于 称呼符合了 Google 近一段时间以来的产品命名哲学，Google 正在由当初试探性的多品牌策略，回归到单一品牌策略。
Google 的 Marissa Mayer 这样评价 Froogle："The ill-named Froogle was a problem from the start"。
可能 Froogle 的确是“ill-named”，但是从一个中国人的眼光看西方品牌，“麦当劳”是不是真的“ill-named”，或许也有可能。我们今天抛开“name”不说，讨论一下 Google 曾经试探性的多品牌，是不是有错？
在我看，Froogle 的错，并不错在它另立了一个品牌，而是错在它没有另立一个品牌，Foogle “品牌”没有任何独特的个性，也并没有任何针对潜在细分用户的改变（我们可以想象到，对 Shopping 感兴趣的人和使用 Google 的人并不是相同的群体），相反它从内到外彻彻底底传承了 Google 的设计思路，无论 Froogle 从品牌到内涵都集成 Google （像改名后的 Google Product Search），还是从品牌到内涵都完全另立门户，都是可行的方案，而其实就 Froogle 的个案来看，它更适合后者（我并不认为改名为 Google Product Search 能让它有多少起色）。
多品牌战略对于创新型企业非常有吸引力，它可以更好地服务每一个细分市场的用户，而可能获得比单一品牌更高的市场占有率，同时大幅摊低高昂的研发成本。在互联网上做多品牌战略，我也一直认为是可行的，他们之间绝大部分资源可以共享，并且市场细分的需求也是存在的，这种需求这也就是为什么会有一拨又一拨没想清楚的创业者投身细分市场做互联网的原因。事实上并不是互联网本身的属性决定不能靠细分市场取胜，而是在任何行业都一样，细分市场很难靠一家一家独立的公司来割据，我们也很难想象一家专门做“去屑”洗发水的公司能有多大发展，甚至很难想象它能达到现在海飞丝的市场占有率。无论是对互联网企业还是更传统一些的企业，进行多品牌战略首要的问题是认清自己的核心能力，可在全公司范围内共享以降低成本，当然更要拥有强大的对“品牌”有深刻理解的团队来运营每一个品牌。这也是我们见到一些互联网公司进行多品牌尝试而并不十分成功的重要原因（当然或许他们中的一些志不在此，而只是意在打包出一个规模）。
Google 的 Marissa Mayer 这样评价 Froogle："The ill-named Froogle was a problem from the start"。
可能 Froogle 的确是“ill-named”，但是从一个中国人的眼光看西方品牌，“麦当劳”是不是真的“ill-named”，或许也有可能。我们今天抛开“name”不说，讨论一下 Google 曾经试探性的多品牌，是不是有错？
在我看，Froogle 的错，并不错在它另立了一个品牌，而是错在它没有另立一个品牌，Foogle “品牌”没有任何独特的个性，也并没有任何针对潜在细分用户的改变（我们可以想象到，对 Shopping 感兴趣的人和使用 Google 的人并不是相同的群体），相反它从内到外彻彻底底传承了 Google 的设计思路，无论 Froogle 从品牌到内涵都集成 Google （像改名后的 Google Product Search），还是从品牌到内涵都完全另立门户，都是可行的方案，而其实就 Froogle 的个案来看，它更适合后者（我并不认为改名为 Google Product Search 能让它有多少起色）。
多品牌战略对于创新型企业非常有吸引力，它可以更好地服务每一个细分市场的用户，而可能获得比单一品牌更高的市场占有率，同时大幅摊低高昂的研发成本。在互联网上做多品牌战略，我也一直认为是可行的，他们之间绝大部分资源可以共享，并且市场细分的需求也是存在的，这种需求这也就是为什么会有一拨又一拨没想清楚的创业者投身细分市场做互联网的原因。事实上并不是互联网本身的属性决定不能靠细分市场取胜，而是在任何行业都一样，细分市场很难靠一家一家独立的公司来割据，我们也很难想象一家专门做“去屑”洗发水的公司能有多大发展，甚至很难想象它能达到现在海飞丝的市场占有率。无论是对互联网企业还是更传统一些的企业，进行多品牌战略首要的问题是认清自己的核心能力，可在全公司范围内共享以降低成本，当然更要拥有强大的对“品牌”有深刻理解的团队来运营每一个品牌。这也是我们见到一些互联网公司进行多品牌尝试而并不十分成功的重要原因（当然或许他们中的一些志不在此，而只是意在打包出一个规模）。
